Что делать нефтяной компании, получающей неприлично большую прибыль, если во время выборов президента страны кандидаты на высокий пост требуют снизить стоимость бензина на автозаправках? «Давайте просто подождем, пока вся эта предвыборная шумиха сойдет на нет», — думают, вероятно, многие топ-менеджеры таких компаний. Но руководитель французской нефтяной корпорации Total Тьери Демаре в 2006 году дал резкий ответ политикам, обвинив их в демагогии, популизме и косности. Кандидат от социалистов Сеголен Руаяль (требовавшая повысить налоги нефтяным компаниям для финансирования общественного транспорта и энергосберегающих технологий) и консерватор Николя Саркози (призывавший Total снижать цены на автозаправках) тогда сменили тематику политических дебатов и к нефтяной проблематике больше не возвращались. «Возможно, жесткая реакция руководства корпорации убедила политиков не вмешиваться в дальнейший спор. Компания взяла инициативу в свои руки, сформировала четкую позицию в отношении проблемной темы и сумела справиться с обвинениями»,— поясняет Эндрю Гриффин.

Гриффин уже много лет консультирует крупные международные корпорации. Он отмечает, что в современном мире репутационные риски многократно возрастают — ведь любой локальный инцидент может усилиями прессы превратиться в глобальную проблему. Поэтому компании должны активно управлять своей репутацией, не дожидаясь нападок со стороны общественных организаций и государственных органов.

«Конфликты выгодны правительству (чтобы ”разделять и властвовать”, предлагать собственные решения), негосударственным организациям и отдельным людям (чтобы было против чего бороться), а также средствам массовой информации (чтобы было о чем писать). Компании стремятся избегать конфликтов, чтобы стабильно двигаться вперед предсказуемым способом». Однако, как отмечает Эндрю Гриффин, стать незаметным невозможно — даже публикация о финансовых показателях может вызвать шквал критики. «Плохи наши дела, у нас большая проблема: в прошлом году мы снова получили рекордную прибыль. Это значит, мы попадем в выпуски новостей», — так считают многие руководители. «Один журналист говорил мне, что для новостного сюжета существует две разновидности компаний: хорошие и плохие. Плохие — это крупные и прибыльные, а хорошие — небольшие компании, которые едва сводят концы с концами», — делится с читателями автор.

При этом он указывает, что у компаний всегда есть не только противники, но и союзники. В частности, общественные «протестные» организации зачастую защищают интересы не всех граждан государства, а только некоторых из них. «Недалеко от моего дома должно было начаться строительство нового супермаркета, но в дело вмешалась группа активистов, которых поддержало руководство местных розничных магазинов. В качестве главного аргумента они заявили, что появление супермаркета негативно скажется на местной уличной торговле. Их кампания имела успех. Но вряд ли эти взгляды совпадают с мнением менее голосистого большинства, представители которого хотят иметь рядом с домом удобный и недорогой супермаркет», — приводит пример Гриффин. Если бы строители супермаркета привлекли в союзники эту аудиторию, продемонстрировав, что новый магазин станет добропорядочным членом общества, на их сторону встало бы молчаливое большинство. И они смогли бы не просто реализовать свой проект, но и получить в дальнейшем лояльных потребителей.

Эндрю Гриффин отмечает: руководство многих фирм не понимает, что такое репутация. «Немало компаний поручают защиту репутации своим PR-отделам, полагая, что это касается социальных программ или поддержки корпоративного имиджа», — пишет он. Автор рассказывает, что его часто приглашали оценить репутационные риски при открытии нового проекта (супермаркета, автозаправки или завода) уже тогда, когда оставалось только перерезать красную ленточку. «Разумеется, в этом случае наше появление приносит не больше радости, чем появление санинспектора на дне рождения ребенка. Нас просят исполнить роль — найти кое-какие (мелкие) проблемы и внести кое-какие (мелкие) предложения, но в целом одобрить начало работы», — рассказывает Гриффин. Однако специалисты по репутации не всегда могут сделать то, чего от них ждут. Иногда они утверждают, что необходимо отменять проект, в который инвестированы миллионы долларов!

«Не стоит упускать из виду, что клиенты делают выбор всякий раз, когда покупают продукцию компании. Если однажды компания не слишком хорошо урегулирует проблему, то ей вскоре предстоит узнать, сколько же стоила репутация, которую она только что потеряла», — так Эндрю Гриффин определяет суть понятия «репутация» и ее стоимость.

Данное определение нельзя назвать ни точным, ни научным. Впрочем, Гриффин и не считает репутацию точной наукой, а свою книгу — академическим изданием. По его словам, это скорее «размышления об управлении репутацией, основанные на опыте автора по выводу компаний из кризисных ситуаций, управлению рисками и построению образа социально ответственной компании».

Тем не менее в «Управлении репутационными рисками» содержатся и многочисленные примеры, и сугубо практические рекомендации. При этом Эндрю Гриффин каждый свой тезис подкрепляет примерами из жизни всемирно известных корпораций.

«Пациент считает, что против него настроен весь мир. Его грызет беспокойство о том, что про него думают окружающие, он остро переживает собственные промахи и неудачи, и эта одержимость приняла болезненный характер. У пациента много друзей, однако он ищет контакты с теми, кто испытывает к нему неприязнь, и тратит массу времени, пытаясь убедить этих людей поменять свое отношение». По мнению автора, именно так ведет себя сейчас большинство компаний. И это необходимо менять. Как говорит Гриффин, «бизнес должен прекратить плясать под чужую дудку».

Гриффин Эндрю. Управление репутационными рисками: стратегический подход / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 237 с.