Профессора Школы бизнеса при Университете Мичигана — специалист по нетрадиционным стратегиям К. К. Прахалад и член кафедры электронного бизнеса Венкат Рамасвани — убеждены: в последнее десятилетие прошлого века произошли события, кардинальным образом изменившие характер и методы конкуренции в мировой экономике.

Если раньше в рыночном диалоге «производитель—потребитель» доминировал первый, то взрыв информационных технологий, по крайней мере, уравнял стороны в правах, а может быть, и вовсе создал условия для диктата потребителя. Поскольку благодаря понизившемуся в современной экономике порогу доступа к существенной для потребителя информации деятельность корпораций стала прозрачной для людей: они видят, как формируется предложение, как происходит ценообразование, имеют представление обо всем спектре выбора. Упрочивает их позиции в диалоге и возможность обменяться между собой мнениями и впечатлениями на форумах. «Если бы двадцать лет назад я почувствовал недомогание, — поясняют свои выводы авторы на примере такой отрасли как здравоохранение, — и посетил врача, то сдал бы энное количество анализов в целях установления диагноза, о котором мне сообщили бы только в случае крайней необходимости. Врач определил бы курс лечения, прописал бы какие-нибудь лекарства… Сейчас… я могу обратиться за советом к другим пациентам, а также к профессионалам в сфере здравоохранения… Если захочу, я узнаю все… об альтернативных методах лечения… и я спрошу у врача, почему он назначает это лечение?»

Исследователи предлагают корпорациям всерьез задуматься о том, как в сложившейся ситуации взаимодействовать с потребителями. Для этого нужно отказаться от логики доминирования, от стереотипных представлений о рынке как о пространстве, где потребители пассивно ждут, пока производитель предложит им нечто ценное. Компаниям следует активно вовлекать потребителей в создание потребительских ценностей. Тот, кто это сумеет, останется в выигрыше, потому что это единственный путь к познанию истинной потребности потенциальных клиентов в том или ином продукте, той или иной услуге. И единственный шанс отреагировать именно на нее, а не на собственные представления о том, чего хочет покупатель.

Доказывая эти положения от противного, авторы приводят пример поведения большей части музыкальной индустрии в конфликте с Napster, программным продуктом, позволившим любителям музыки обмениваться записанными в цифре файлами через Интернет. Представители индустрии добились через суд закрытия Napster. А между тем он был той площадкой, на которой потребители создавали нужный им продукт, альтернативный навязываемым им компаниями сборникам музыкальных произведений, а именно: подборки, соответствующие их индивидуальному вкусу. Музыкальные компании должны были бы организовать для клиентов облегченный доступ к фонотеке мировой музыки и предложить механизм оплаты за возможность выбора. И это сделал представитель компьютерной индустрии Стив Джоб, выведший на рынок Applemusic. С помощью этой системы только за два месяца было скачано пять миллионов песен по 99 центов за каждую.

Изменение подходов к созданию потребительской ценности естественным образом, по мнению авторов книги, потянет за собой изменения в концепциях и методах управления бизнесом. Профессора подробно излагают свое видение менеджмента под диктатом потребителя. По их мнению, прежде всего менеджеры должны отойти от сформировавшегося в условиях диктата производителя мышления в категориях продукта. Например, в рамках традиционной управленческой картины мира цифровая фотокамера — это сама по себе ценность: результат прорыва в технологии, устройство, позволяющее выполнять операции, недоступные для пленочных фотоаппаратов. А новое мышление предполагает, что менеджер оценит ситуацию с точки зрения потребителя и окажется, что последний больше ценит не технологическое совершенство нового предложения, а удобства, связанные с его использованием: «Вообразите мать семейства, которая берет с собой на пляж цифровую фотокамеру. Если она потратит полчаса на изучение инструкции, а вечером будет долго пытаться загрузить фотографии детей в компьютер, да еще обнаружит, что стерла некоторые снимки, тогда компания, выпустившая фотокамеру, вместе с ней получит негативный опыт».

Исходя из этих общих рассуждений, авторы предлагают предпринять ряд шагов, приводящих практику управления в соответствие с реалиями нового века. Например, сделать информацию, полученную сотрудниками, находящимися на передовой в общении с потребителями, — продавцами, кассирами, клерками — доступной для топ-менеджеров в тот момент, когда они принимают стратегические решения. В нынешней системе, несмотря на совершенные ИТ, эти данные теряются в бюрократических недрах как несущественные.

Кроме того, истинным испытанием для менеджеров в новой «потребительской» экономике становится необходимость персонализировать предложение. У потребителя всегда присутствовало желание получить продукт и услугу, максимально соответствующие индивидуальным запросам. А теперь он наконец получил возможность свое желание удовлетворить. Сделать это позволяют новейшие технологии, но и на менеджеров ложится большая нагрузка. Ведь их решения должны обеспечить быструю реакцию производственных систем на потребительские предпочтения. Менеджер должен проявить незаурядный профессионализм и умение вести бизнес в реальном времени.

Прахалад К. К, Рамасвани Венкат. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — 352 с.